3分間コーチをひろゆき視点で考える
短時間コミュニケーションの有効性とは？
要は、この本の主張は「3分間の会話で部下の成長を促せる」という話ですよね。でも、それって本当にそんなに効果があるんですかね？ 結局のところ、「短時間でもコミュニケーションをとるのが大事」ってのは、多くの人が感覚的に分かってると思うんですよ。例えば、「今日はどうだった？」って聞くのが良いって書いてありますけど、それで部下が本音を言うかどうかは別問題なんですよね。上司に気を使って適当に答える可能性のほうが高いわけです。 要は、「3分間で成長する」んじゃなくて、「3分間の積み重ねが関係性を作る」って話なわけですよ。でも、それって別に新しい発見でもなんでもなくて、昔から「報・連・相が大事」って言われてるのと似たような話ですよね。
フィードフォワードって結局、指示じゃないの？
フィードフォワードっていう概念が出てきますけど、要は「過去の出来事にこだわらず、未来の行動に焦点を当てる」ってことですよね。でも、上司が部下に対して「次はこうしようね」って言うのって、普通に指示とどう違うの？って思うわけです。 例えば、「次のプロジェクトではこう進めよう」って言うのは、建設的なアドバイスに見えますけど、それが結局「上司が望む方向に部下を誘導している」だけなら、従来の指示命令型マネジメントと変わらないんじゃないかと。むしろ、言い方が柔らかくなっただけで、実質的には「上司が部下をコントロールする手法」にすぎない可能性があるわけです。 だから、「フィードフォワードが有効だ」と言う前に、「上司が本当に部下の成長を考えているのか？」っていう根本的な疑問を持ったほうがいいんじゃないですかね。
コーチ型マネジャーの問題点
コーチングを活用する上司、いわゆる「コーチ型マネジャー」が推奨されていますけど、これが機能するかどうかって結構怪しいんですよね。 まず、コーチングって「相手の自主性を引き出す」ことが目的なわけですが、実際の職場では「自主性がないから困ってる」ってケースのほうが多いわけですよ。だから、「自分で考えさせる」ことが有効なのは分かるんですけど、そもそも考えられる人なら最初からコーチングなんかいらないわけで。 例えば、新入社員に「この案件どうしたらいいと思う？」って聞いても、何も分からないから「いや、どうすればいいんでしょうか？」ってなるだけですよね。結局、コーチ型マネジャーが有効なのは「ある程度、経験や知識がある部下」に対してだけなんですよ。でも、現実の職場って、そういう人ばかりじゃないんで、コーチングだけで回すのは難しいんじゃないですかね。
セルフトークが生まれる環境づくり
セルフトークっていう概念が出てきますけど、要は「上司のアドバイスを受けた部下が、あとから自分で考えるようになる」ってことですよね。でも、そもそも上司のアドバイスを受けて考えるような人は、コーチングがなくても自分で勝手に成長するわけで。 問題なのは、「考えない人にどうやって考えさせるか？」ってことなんですよ。そういう意味では、ただ質問を投げかけるだけじゃなくて、部下自身が「考えざるを得ない状況」を作らないといけないんですよね。 例えば、「この仕事の目的は何だと思う？」って聞くよりも、「こういう問題が起きてるけど、どうすれば解決できると思う？」みたいに、具体的な課題を与えて考えさせるほうが効果的なんじゃないですかね。 だから、セルフトークを促すって言っても、それは「質問の仕方を工夫する」だけじゃなくて、「部下が自分で動かざるを得ない状況を作る」ことが必要なんじゃないかと。
3分間コーチをひろゆき視点で深掘りする
観察する力って本当に重要？
部下の状態を観察することが重要だって書いてありますけど、そもそも「観察力がある人」っていうのは、最初から管理職として優秀なわけですよね。でも、世の中のマネジャー全員が観察力に優れているわけじゃないし、むしろ「観察する余裕がない」っていうのが実情じゃないですかね。 例えば、現場が忙しくて余裕がない状況だと、「部下の表情をよく見る」とか「部下の変化に気づく」とか言ってる場合じゃないわけで。むしろ、上司自身が疲弊していて、部下のことを考える時間がないってケースのほうが多いですよね。 要は、「観察が大事」って言うのは簡単だけど、それを実践できるかどうかは別問題で、そもそも「余裕がない環境では成り立たない」っていう前提を無視してるんじゃないですかね。
信頼関係がないと意味がない
この本の中で「信頼関係がないとコーチングはうまくいかない」って話が出てきますけど、じゃあどうやって信頼関係を作るか？っていう話がそこまで深く掘り下げられてないんですよね。 例えば、「朝一番に部下に声をかける」とか、「定期的にコミュニケーションを取る」とか書いてありますけど、それだけで信頼関係が築けるわけじゃないんですよ。 信頼って、「上司が部下のことを本当に考えているか？」っていう部分が大事なわけで、ただ話しかけるだけなら、むしろ「また適当に話しかけてきたな」と思われる可能性もあるわけです。 例えば、部下が困っているときにちゃんと助けてくれるとか、理不尽なことがあったときに守ってくれるとか、そういう「行動」で示さないと信頼関係は築けないんじゃないですかね。 だから、「短い会話をするだけで信頼関係が築ける」っていうのは、ちょっと楽観的すぎる気がしますね。
質問の共有ってどこまで有効なのか？
部下と一緒に問いを共有することで成長を促すっていう考え方が出てきますけど、これも現実的にどこまで機能するかは疑問なんですよね。 例えば、「どの曜日が調子がいいか？」みたいな質問を部下に投げかけて、一緒に考えましょうって話が出てきますけど、それで何か本質的な成長があるのか？っていう問題があるわけです。 要は、「考える習慣をつける」っていうのは分かるんですけど、それが「実際の仕事の成果に結びつくのか？」っていうのが重要なわけで。ただ質問を投げかけるだけで解決する話じゃないですよね。 例えば、「どうすればお客さんがもっと満足すると思う？」って聞くのはいいんですけど、それを聞いたところで部下がすぐに答えを出せるわけでもないし、そもそも「正解がある問題」じゃないわけで。 結局のところ、質問の共有っていうのは、部下がすでにある程度考える力を持っている前提で機能するものであって、「考え方が身についていない人」にとっては、ただ負担になるだけなんじゃないですかね。
感情を理解するより、成果を出せる環境づくりが重要
部下の感情を理解することが大事だって書いてありますけど、それよりも「部下が成果を出せる環境を作ること」のほうが重要じゃないですかね。 例えば、部下の誕生日や趣味、家族構成を覚えておくっていう話がありますけど、正直それが仕事の成果にどれくらい影響するのかって微妙なんですよね。 もちろん、人間関係を円滑にするために最低限のコミュニケーションは必要ですけど、それよりも「部下が仕事をしやすい環境を作ること」のほうが本質的に重要なわけで。 例えば、無駄な会議を減らすとか、業務の負担を適切に分配するとか、そういう「構造的な問題」を解決しないと、いくら感情を理解したところで意味がないんじゃないですかね。 要は、「感情を理解する」のは手段であって目的じゃないので、それよりも「成果を出しやすい環境を作ること」のほうが先なんじゃないかと。
結局、この本はどう活用すべきか？
要は、「3分間コーチ」は「短時間のコミュニケーションで部下を成長させる」って話ですけど、それをそのまま鵜呑みにするんじゃなくて、実際にどう活用できるか？って視点が必要なんですよね。 例えば、「3分間の会話」だけで何かが劇的に変わるわけじゃなくて、それが「日々の積み重ね」であることをちゃんと理解しておく必要があると。 あと、部下がすでに自発的に動ける人なら有効かもしれないですけど、「自発的に動けない人」に対しては、もっと違うアプローチが必要なんじゃないかと思うわけです。 だから、「3分間の会話を増やせばいい」っていう単純な話じゃなくて、「部下のタイプに応じて適切なマネジメントを考える」ことのほうが重要なんじゃないですかね。 そう考えると、この本の内容は「マネジメントの一つの手法」としては参考になりますけど、絶対的な正解ではなく、「状況に応じて使い分けるもの」っていう認識でいたほうがいいんじゃないかと。
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