「ザックリ経営学」の視点と重要なフレームワーク
ビジョンと戦略のリンク：MVPの意義
要は、企業の「ミッション・ヴィジョン・パーパス（MVP）」があいまいだと、経営の軸がぶれて効率が落ちますよね。たとえば、資生堂が「アジア発の美」を掲げてラグジュアリーブランド化を進めたのは、明確なMVPがあったからこそ成功したわけです。ただ、「MVPが重要」といっても、それを実現できる経営資源や社内文化がなければ絵に描いた餅です。つまり、ミッションを掲げる前に「現実的にそれが可能か？」という視点を持つべきなんじゃないかと思います。
ここで面白いのは、多くの企業が「社会貢献」的なビジョンを掲げがちですが、それって顧客や従業員が本当に求めていることなのか疑問なんですよ。要するに、自社のビジョンが「カッコいいけど意味がない」ものにならないようにする工夫が大事です。
競争優位性をどう保つか：ポーターの5要因分析
「ポーターの5要因分析」を考えるときに重要なのは、自分たちの競争優位が本当に持続可能なのかどうかです。任天堂の「Switch」がいい例で、代替品が溢れる中で独自のプラットフォームを作ることで、競争から抜け出しましたよね。でも、この手法って全ての企業に適用できるわけじゃないんですよ。結局、「自分たちにしかできない強み」をどれだけ具体化できるかが鍵です。
それと、競争要因を分析するだけではなく、新しい脅威がどこからくるのか予測する視点も必要です。要は、「競合が何をしてくるか？」を想定しないと、気づいたら市場から消えていることもあるんですよね。
既存事業の限界を見極める：イノベーターのジレンマ
「イノベーターのジレンマ」は結構興味深い概念で、既存の成功体験に縛られると新しい挑戦ができなくなるという話なんですけど、これって心理的な問題も絡んでくると思うんですよ。要は、人間って今うまくいっていることをわざわざ変えたがらないんですよね。でも、ビジネスの世界では「現状維持＝衰退」みたいなところがあるわけで。
たとえば、富士フイルムがフィルム事業から撤退して医薬品や化粧品に注力した話がありますよね。これって、うまくいっていた事業を諦めて、新しい分野に資源を振り分けたからこその成功例です。でも、これを実行するには相当な決断力と経営陣の覚悟が必要ですよね。
戦略と実践を結びつける：SWOT分析の価値
SWOT分析について言えば、これもただのフレームワークとして使うだけだと意味がないんですよ。結局、強みと弱みを認識したところで、それをどうやって戦略に落とし込むかが重要です。アサヒのスーパードライの例なんかは、弱み（流通力不足）を補うための戦略をしっかり実行した結果、成功したわけですよね。
ただ、この手法にも限界があります。外部環境の変化が速すぎる場合、SWOTのデータが古くなることが多いです。つまり、「定期的に見直しながら、リアルタイムで戦略を修正する仕組み」が必要なんじゃないかと思います。
「ザックリ経営学」に基づく実践的アプローチ
経営資源の最適化：プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント
企業が成長を続けるためには、リソースの配分が非常に重要です。富士フイルムがフィルム事業から撤退し、新たな市場に進出したのは、まさにプロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの成功例ですよね。市場シェアと成長率を基に事業を分類し、どこに投資するべきか、どこを縮小すべきかを判断するわけです。
ただ、これを実践するには、経営陣が冷静にデータを分析できるかどうかが鍵です。感情的に「この事業はやっぱり残したい」といった判断が入ると、結果的にリソースが分散してしまうんですよ。だから、客観的なデータと「何を捨てるか」を明確にする意思決定力が必要です。
両利きの経営で長期的成長を実現
両利きの経営は既存事業の効率化と新規事業の革新を同時に進める手法ですが、これも簡単ではありません。大企業であればあるほど、既存事業にリソースが偏る傾向があります。要するに、新しいことに挑戦するための余力をどう確保するかが課題になります。
一つの解決策として、独立したイノベーション部門を設置する企業も増えていますが、問題はそれを既存部門とどう連携させるかです。「既存の文化が邪魔をする」ことが多いんですよ。例えば、成功したスタートアップの買収を通じて新規事業を取り込むやり方もありますが、買収後に文化の違いで失敗するケースも多いですよね。
社会貢献と利益追求のバランス：CSR/CSVの重要性
CSR（企業の社会的責任）やCSV（共通価値の創造）は、単なる「いいことをする活動」ではなく、企業のブランド価値を高める戦略です。たとえば、パタゴニアが環境保全活動を中心に据えた経営でファンを獲得しているのは、社会貢献と利益追求が両立している成功例です。
ただ、ここで注意すべきなのは、「CSRがビジネス全体にどう貢献するか」を明確にすることです。要は、単なるイメージアップ活動で終わらせず、それがどう収益や顧客ロイヤルティに結びつくのかを考える必要があるんです。そうでないと、コストだけがかかって効果が見えないことになりがちですよ。
外部環境への対応力を高める：PEST分析の活用
PEST分析は、政治、経済、社会、技術の外部環境を分析する手法ですが、これを機械的に使うだけでは効果が薄いです。要は、「分析した結果をどう活用するか」が本質なんですよ。たとえば、ライザップが美容・健康市場のトレンドを敏感に察知して高価格帯サービスを展開したのは、PEST分析をうまく実行に移した例です。
ただ、外部環境は予測が難しい部分もあるので、定期的な再評価が必要です。そして、分析に基づいた仮説を実行し、結果を素早くフィードバックする体制が求められます。つまり、柔軟性を持った戦略運用が肝心です。
最終的な考察：経営フレームワークをどう活かすか
これまで述べた経営フレームワークは、それぞれに特長があり、適切に活用すれば非常に効果的です。ただし、これらを単独で使うだけでは限界があります。要は、状況に応じて複数のフレームワークを組み合わせ、相互に補完する形で使うことが重要なんです。
例えば、MVPで企業の方向性を定め、SWOTで内部環境と外部環境を分析し、PESTでトレンドを把握、さらにポートフォリオ・マネジメントでリソースを最適配分する、といった具合です。こうした統合的なアプローチこそが、現代の経営における最適解だと考えます。
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