うーん、この本の内容って結局のところ「戦略とは何か」をマネジャー層向けに説明してるって話ですよね。で、戦略の基本って要は「どうやって競争に勝つか」ってことなんですけど、これって別にビジネスに限った話じゃなくて、人生でも同じなんですよね。 というわけで、僕なりの視点でこの本を解釈してみますね。
戦略とは結局「勝ちパターン」の話
ポジショニング戦略は結局「差別化」
要するに、ポジショニング戦略って「他の会社と何が違うの？」って話ですよね。高級ブランドが「うちは高級だから」って言うのも、安売りチェーンが「うちは安いから」って言うのも、結局のところ「お客さんにとっての価値」を明確にするってことなんですよ。 でも、ここで面白いのは「ポジショニング戦略がうまくいかない場合」って、たいてい「自分がどう見られているかを理解していない」ってパターンなんですよね。例えば、日本企業ってよく「技術力が強い」って言うじゃないですか。でも、実際に世界の市場を見ると「日本製だから選ぶ」って人よりも「便利だから選ぶ」って人のほうが多いんですよね。つまり、「技術力のポジショニング」よりも「ユーザー体験のポジショニング」のほうが重要だったりするわけです。
ケイパビリティ戦略は「何を伸ばすか」より「何を捨てるか」
で、ケイパビリティ戦略って要は「自分の強みを活かす」って話なんですけど、これって「強みを増やす」って話じゃないんですよね。むしろ「強みじゃないものを捨てる」ってことが大事なんですよ。 ホンダのエンジン技術を活かした多角化の話が出てますけど、これって「ホンダがすべての事業で成功してる」ってわけじゃなくて、「エンジン技術に集中したから」成功してるんですよね。逆に言えば、「エンジン以外の部分はそこまで頑張らなかった」からこそ、強みが際立ったわけです。 これって個人のキャリアでも同じで、何でもかんでも手を出してると「結局何が強みなの？」ってなるんですよね。だから、本当に大事なのは「やることを増やすんじゃなくて、やらないことを決める」って話なんじゃないかと。
フレームワークに頼るな、フレームワークを使いこなせ
SWOT分析の落とし穴
SWOT分析って、企業の「強み・弱み・機会・脅威」を分析するツールなんですけど、これってやり方を間違えると「単なるお題目」になっちゃうんですよね。 例えば、「強み」って言われると、たいていの企業は「うちの技術力は高い」「ブランド力がある」みたいなことを挙げるんですけど、これって本当に競争優位になるのか？って話なんですよ。技術力があっても、それが市場に受け入れられなければ意味がないし、ブランド力があっても価格競争に巻き込まれたら崩れるんですよね。 つまり、SWOT分析をするなら「本当にそれが競争力になってるの？」って問い直すのが大事で、「ただリストアップするだけ」じゃ意味がないんですよ。
ランチェスター戦略は「戦う場所を間違えるな」
ランチェスター戦略って「強者と弱者は違う戦い方をするべき」って話なんですけど、これをちゃんと理解してない企業が多いんですよね。 例えば、中小企業が「うちもトヨタみたいになりたい！」とか言って頑張るんですけど、そもそも資本力も規模も違うんだから、同じ土俵で戦ったら負けるに決まってるじゃないですか。だから、中小企業は「ニッチ市場で独自の強みを活かす」ってのが基本戦略になるんですけど、これを理解せずに「大手と真っ向勝負」しようとする会社が多いんですよね。 でも、これって個人のキャリアでも同じで、例えば「プログラミングが得意な人」が「英語も頑張ろう」とかやると、どっちつかずになっちゃうわけです。むしろ「プログラミングに特化して、それを活かせる環境を選ぶ」ほうが成功しやすいんですよね。
戦略を語るなら、まずは「現実」を見ろ
市場調査は「お客さんの本音」を見抜けるか
市場調査って「お客さんが何を求めてるか」を知るためにやるんですけど、これが意外と難しいんですよね。というのも、お客さんって「本当に思ってることを言わない」からなんですよ。 例えば、アンケートで「高品質な商品が欲しいですか？」って聞くと、たいていの人は「はい」って答えるんですけど、実際には「安いほうがいい」って思ってたりするわけです。だから、市場調査をするなら「お客さんが言ってること」じゃなくて、「お客さんが実際にどう行動してるか」を見るのが大事なんですよね。
戦略と戦術を混同するな
戦略と戦術の違いって、要は「長期的な方向性」と「具体的な手段」の違いなんですけど、これを混同してる会社が多いんですよね。 例えば、「売上を上げるために広告を出す」ってのは戦術なんですけど、「どういう市場で戦うのか」「どんな価値を提供するのか」ってのが戦略なんですよ。でも、実際には「広告を増やせば売上が上がる」とか、短期的な戦術にばかり注目する企業が多いんですよね。 これって個人の仕事術でも同じで、「とにかく忙しく働けば評価が上がる」って思ってる人って、だいたい戦略がないんですよ。むしろ「どういうキャリアを作りたいのか」を考えて、それに合わせた行動をするほうが大事なんじゃないかと。
組織戦略は「人の動かし方」がすべて
全社戦略は「組織の力学」を理解しないと失敗する
全社戦略って「会社全体の成長をどう作るか」って話なんですけど、これを成功させるには「組織の力学」を理解しないといけないんですよね。 例えば、大企業が「新規事業を立ち上げるぞ！」って言っても、実際には「既存事業の利益を守りたい」っていう組織の抵抗が出てくるんですよ。IBMがハードウェアからソフトウェア・サービスにシフトしたのも、内部の反発をどう乗り越えるかが大きな課題だったわけです。 つまり、全社戦略を考えるときには「人は変化を嫌う」という前提で動かないとダメで、「なぜこの戦略が必要なのか」を納得させるプロセスがめちゃくちゃ重要なんですよね。
社内外リソースをどう活用するか
社内リソースだけに頼っている企業って、成長が鈍化しやすいんですよね。だから、外部との提携やM&Aをどう使うかが重要になってくるんですけど、ここでも「組織の壁」が問題になるんですよ。 例えば、大企業がスタートアップを買収してもうまく統合できないことが多いんですけど、これって要は「文化の違い」を無視してるからなんですよね。スピード感が違う組織を一緒にしようとすると、結局どっちも中途半端になって失敗するんですよ。 だから、本当に重要なのは「外部のリソースを取り込むこと」じゃなくて、「どうやって違う文化を共存させるか」って話なんですよね。
イノベーションを起こすには何が必要か
イノベーションは「意図的に生まれるもの」じゃない
よく「イノベーションを起こせ！」とか言う経営者がいるんですけど、これって根本的に間違ってるんですよね。というのも、イノベーションって「意図的に起こせるもの」じゃなくて、「環境を整えた結果として生まれるもの」だからなんですよ。 例えば、トヨタの「セル生産方式」って、最初から「革新的な生産方式を作るぞ！」ってやったわけじゃなくて、「もっと効率的にできる方法はないか？」っていう試行錯誤の中で生まれたわけです。 つまり、イノベーションを起こしたいなら「新しいアイデアを強制する」んじゃなくて、「試行錯誤できる環境を作る」ことが大事なんですよね。
「失敗できる仕組み」を作れるか
日本企業がイノベーションで苦戦する理由の一つが、「失敗を許さない文化」なんですよね。 例えば、アメリカの企業って「失敗しても学べばOK」っていう文化があるんですけど、日本だと「失敗したやつが責任を取る」っていう仕組みになってるんで、結局リスクを取れなくなるんですよ。 だから、本当にイノベーションを起こしたいなら「どうやって小さな失敗を許容するか」を考えないとダメで、「成功するまでやめない」っていう姿勢が必要なんじゃないかと。
戦略を実行するための具体的なアクション
「考えるだけ」で終わらないために
戦略を立てるのは簡単なんですけど、実際に実行できる企業って意外と少ないんですよね。 例えば、「市場調査を徹底する！」って言っても、結局は机上のデータを並べてるだけで、実際に顧客の声を聞いてない企業が多いんですよ。 だから、本当に戦略を実行するためには「具体的に何をするのか？」を明確にして、行動レベルまで落とし込むことが大事なんですよね。
定期的に戦略を見直す
戦略って一回決めたら終わりじゃなくて、定期的に見直すことが必要なんですよね。 例えば、昔は「テレビCMを打てば売れる」って時代がありましたけど、今はSNSのほうが影響力が強いわけじゃないですか。つまり、環境が変われば戦略も変えなきゃいけないのに、「うちは昔からこのやり方でやってるから」って言って変えない企業って、どんどん競争力を失うんですよね。 だから、戦略を実行するだけじゃなくて「これって今も有効なの？」って定期的に見直す習慣を作ることが大事なんじゃないかと。
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