コーチングとは結局何なのか？
「指示するな、考えさせろ」は本当に正しいのか？
要は、「コーチング」というのは、部下に指示を与えずに自発的に考えさせる手法ってことですね。でも、これって一見すると「放置しているだけ」とも取れるわけですよ。たとえば、学校の先生が生徒に「自分で考えなさい」と言って何も教えなかったら、それってただの怠慢ですよね。でも、この本では「適切な質問をすることで、相手の思考を深める」っていうアプローチを推してるわけです。 つまり、「ただ放置するのではなく、考えやすいように仕向ける」というのがポイントなんでしょうね。ただ、ここで問題になるのは、部下に考えさせる時間とコストが本当に現場で許されるのかという点です。会社の業務って基本的にスピードが求められるじゃないですか。「自分で考えろ」と言われても、それで何週間も悩まれても困るわけですよ。 だから、「コーチングが向いている業務」と「向いていない業務」があるって話になってくると思うんですよね。たとえば、創造的な仕事、アイデアを出す仕事ならコーチングが機能するかもしれません。でも、決まったマニュアル通りに動く仕事なら、そんなに深く考えさせる必要はないわけです。
リアクタンスと「反抗する心理」
「リアクタンス」っていう概念が紹介されてますけど、これって要は「強制されるとやりたくなくなる」っていう心理のことですね。たとえば、親に「宿題やれ」と言われた瞬間にやる気を失うみたいな話です。これはまあ、よくあることですよね。人間って「やらなきゃいけない」と思った瞬間に、それが義務になって楽しめなくなるんですよ。 で、これを職場に当てはめると、上司が「あれやれ、これやれ」と命令することで、部下のモチベーションが下がるっていう話になるわけです。だからこそ、指示するのではなく、質問を投げかけて「自分で考えたこと」にさせるのがいい、という主張ですね。でも、これって本当にうまく機能するんですかね？ たとえば、「この資料、どう進めればいいと思う？」と部下に聞いたとして、部下が「わかりません」って答えたらどうするんですかね？「いや、そこを考えてほしいんだよ」って返しても、結局その部下は混乱するだけじゃないですか。で、最後には「じゃあ、こうすれば？」って答えを教える羽目になるわけですよ。それって遠回りなだけじゃないですかね？ リアクタンスを避けるためにコーチングを使う、というのは理屈としてはわかるんですけど、全てのケースに適用できるかどうかは微妙なところですね。
コーチングが成功するための条件
「土壌づくり」がなければ機能しない
この本では「コーチングは即効薬じゃなくて、土壌づくりだ」って話が出てくるわけですが、これはまあ、納得できる部分もあります。つまり、コーチングを機能させるためには、まず部下が「自分で考えることに慣れている環境」が必要だってことですよね。 たとえば、日本の会社って基本的に「指示待ち文化」が強いわけですよ。上司が指示を出して、それをこなすのが普通になっている環境で、いきなり「自分で考えろ」って言われても無理があるんですよね。 だから、コーチングをやるなら、まず「考える文化」を作らないといけない。でも、それってすごく時間がかかるわけですよ。その間、業務の効率が落ちる可能性もあるし、上司の負担も増える。そう考えると、コーチングって「余裕がある会社じゃないと実践が難しい手法」ってことになりませんかね？
「承認」と「ペーシング」の重要性
部下をコーチングするときに重要なのは「承認」と「ペーシング」らしいですね。簡単に言うと、「褒めるだけじゃなくて、短所も受け入れる」「相手のペースに合わせる」ってことです。でも、これって当たり前の話なんですよ。 たとえば、部下がミスをしたときに「ダメじゃないか！」って怒鳴るのは逆効果で、「こういうところは良かったけど、ここを改善するともっと良くなるよ」って言えばモチベーションが下がりにくいって話ですね。で、ペーシングっていうのは、相手の考え方やスピードに合わせて話すことで、信頼関係を作る技術だと。 でも、ここで問題になるのは、上司側の負担なんですよね。部下のペースに合わせて話すってことは、それだけ時間もかかるし、気を遣う必要も出てくるわけです。正直、そんなことやってる余裕がない職場も多いんじゃないですかね。 特に、日本の会社って「成果主義」とか言いながら、実際は「時間をかけて働くことが評価される」みたいな文化が残ってるんですよ。そんな環境で「ペーシングを意識して部下と丁寧に向き合いましょう」って言われても、現場では難しいわけですよ。 結局、この本に書かれている理論は理想論としては正しいけど、それを現実に落とし込むには、かなりのハードルがあるんじゃないですかね。
コーチングを実践するためのリアルな課題
「聞く力」は誰にでも鍛えられるのか？
この本では「まずは部下の話を聞け」っていう話が出てきますけど、これって簡単なようでめちゃくちゃ難しいんですよ。 なぜかというと、多くの人は「相手の話を聞いているつもりで、自分の意見を考えている」んですよね。つまり、実際にはちゃんと聞いていない。でも、それを意識的に変えるのは結構難しいんですよ。 たとえば、部下が「この仕事がうまくいきません」って相談してきたとき、上司はつい「こうすれば？」ってアドバイスしたくなるわけです。でも、それをグッとこらえて「それで、どうしたいと思ってる？」って聞き返すのがコーチング的なアプローチなんですよね。 ただ、これを習慣化するには相当な訓練が必要なわけで、全ての上司がそれをできるとは限らない。
「質問を使って自発的な解決を促す」は万能ではない
質問を使って相手の思考を促すっていうのは理想的ですけど、これも万能ではないんですよ。たとえば、「この作業、どうすればいいと思う？」って聞いても、そもそも知識がない部下だったら何も答えられないわけですよ。 つまり、質問を使うにしても、相手の知識レベルを把握して、それに合った形で投げかけないと意味がない。だから、コーチングが機能するのは「ある程度の基礎知識がある人」に対してだけなんじゃないかって話ですね。
コーチングが機能しないケースとは？
時間がない職場では非現実的
要は、コーチングって時間がかかるんですよ。相手の話をじっくり聞いて、適切な質問を投げて、相手が考えて答えを出すのを待つ。このプロセスを踏むわけですけど、そんな余裕がある職場ってどれだけあるんですかね？ たとえば、飲食業や工場のように「即時対応」が求められる仕事では、「考えている時間」そのものがコストになるわけですよ。上司が「どうすればいいと思う？」って聞いても、「いや、そんなこと言ってる間にやらないと回らないんだけど」ってなるじゃないですか。 つまり、コーチングがうまく機能するのは、ある程度時間の融通が利く職場に限られるんですよね。例えば、コンサルティングとか、研究職とか、戦略を考える仕事ならコーチングの余地があるかもしれません。でも、現場作業がメインの仕事では、指示したほうが早いんですよ。
能力の低い部下には通用しない
この本では「質問を通じて自発的な解決を促す」と言ってるわけですが、そもそも「考える力がない人」に質問しても意味がないんですよ。 たとえば、新卒社員が「この作業どうすればいいですか？」と聞いてきたときに、「君はどう思う？」って質問しても、そもそも知識がないから答えようがないんですよね。で、結局「わかりません」ってなるだけ。だったら最初から教えたほうが早いわけですよ。 つまり、コーチングが機能するのは、ある程度のスキルや経験がある人に対してだけなんですよ。何も知らない新人や、学ぶ意欲のない人には「考えさせる」こと自体が無意味になってしまうわけです。
コーチングを現実に適用するには？
「コーチング型」と「指示型」を使い分ける
現実的には、すべての業務でコーチングを適用するのは無理なんですよね。だから、「コーチングが向いている場面」と「指示したほうがいい場面」を分けるのが大事なんじゃないですかね。 たとえば、創造性が求められる仕事、つまり「新しいアイデアを出す」「問題を解決する」ような業務なら、コーチングは効果的かもしれません。でも、ルール通りにやるべき業務、例えば「この手順で進めてください」と決まっている作業なら、さっさと指示したほうが効率的ですよね。 要するに、「考えさせるべき人」と「指示したほうがいい人」を見極めて使い分けるのが現実的なアプローチってことですね。
「質問力」を鍛えるより、「相手に応じた対応力」を鍛えたほうがいい
この本では「質問の力が重要」と言ってますけど、もっと本質的な問題は「相手に応じた対応ができるかどうか」なんですよね。 たとえば、「この仕事、どうすればいいと思う？」と質問しても、相手が経験のない新人だったら答えられない。逆に、経験豊富な人なら「こうしたほうがいいです」と提案できるかもしれない。 つまり、重要なのは「質問の仕方」よりも、「相手の状況を見極める力」なんですよね。どんなにいい質問をしても、相手が答えられなければ意味がないわけで。だから、「質問力」よりも「対応力」のほうが大事なんじゃないですかね。
結局、コーチングは使えるのか？
「上司の負担」を考えないといけない
この本を読んで思うのは、「部下の成長」にばかりフォーカスしていて、「上司の負担」についてはあまり語られていないことなんですよね。 コーチングって、めちゃくちゃ手間がかかるわけですよ。部下の話を聞いて、適切な質問を考えて、答えを引き出して、成長を見守る。これを全部やるのって、正直かなりの労力なんですよ。 でも、上司ってそもそも忙しいじゃないですか。自分の仕事もしないといけないし、部下の管理もしないといけない。その上で「じっくり話を聞いて、考えさせて、成長させましょう」と言われても、そんな余裕ないですよね。 だから、現実的には「すべての上司にコーチングを求めるのは無理」ってことになるんですよ。コーチングを徹底するなら、会社として「上司の負担を減らす仕組み」を作らないといけない。でも、そこまで考えている企業は少ないんじゃないですかね。
「万能な手法」ではなく「一つの手段」
この本を読んで感じたのは、「コーチングは万能な手法じゃない」ということですね。どんな相手にも、どんな場面にも使えるわけじゃなくて、「向いている場面」と「向いていない場面」がある。 たとえば、「考える力がある部下」「成長意欲が高い部下」にはコーチングは効果的かもしれません。でも、「指示されたことしかやりたくない部下」「自分で考えるのが苦手な部下」には、普通に指示したほうが効率的なんですよね。 要するに、「コーチングをどう活用するか」を考えないと、ただの理想論になってしまうわけです。この本に書かれていることは、間違ってはいないけど、それを現実にどう適用するかを考えないと意味がないんじゃないですかね。
まとめ：コーチングは有効だが、万能ではない
要するに、コーチングというのは「相手の思考を引き出す手法」ではあるけど、全ての職場や部下に適用できるわけじゃないんですよね。 – **時間がない職場では難しい** → じっくり話を聞いて考えさせる余裕がない- **能力の低い部下には向かない** → 知識がなければ考えること自体ができない- **上司の負担が大きすぎる** → すべての上司に求めるのは非現実的 だから、コーチングを使うなら「どの場面で使うのが効果的か？」を考える必要があるってことですね。「指示したほうがいい場面」「考えさせたほうがいい場面」を切り分けるのが現実的なアプローチなんじゃないですかね。 結局、コーチングは「一つの手段」であって、「絶対的な正解」ではないんですよ。だから、これを盲信するのではなく、「本当に効果がある場面で使う」っていうのが重要なんじゃないですかね。
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