うーん、それってあなたの感想ですよね？…って言いたいところですけど、まあ、一応ちゃんと考えてみますね。コーチングの本を題材にひろゆき的な視点で解釈していきます。
コーチングの本質とは？—単なる「傾聴」ではなく、結局は戦略
コーチングは心理戦？—情報のコントロールが鍵
コーチングの基本として「傾聴力」が強調されていますけど、要は「相手に話をさせて、勝手に気づかせる」という仕組みですよね。つまり、コーチングって一見すると相手のためにやってるようで、実は「相手をどう動かすか」という情報戦なんですよ。
例えば、上司が部下に「この課題、どう解決できると思う？」って質問することで、部下自身に考えさせるわけですけど、実際のところ上司は答えを持っていることが多いんですよね。じゃあ、最初から答えを言えばいいじゃんって話なんですけど、「自分で考えた」という感覚を与えた方が人間は納得しやすいので、遠回しにやってるだけです。結局、人間って「自分で決めた」と思ったことに従いやすいので、コーチングの本質って心理戦なんですよね。
だから、コーチングを「優しさ」とか「共感」みたいなもので片付けると、あんまりうまくいかないんじゃないかなと。要は「情報をどこまで相手に与えるか」をコントロールする技術として理解した方が、実践的なんじゃないかなと思います。
「傾聴力」は本当に万能なのか？—実は使いどころを間違えると危険
この本では「傾聴力」がすごく大事って言われてますけど、じゃあ、どんな相手にも「とにかく話を聞く」ことが有効かっていうと、そうでもないですよね。
例えば、全くやる気のない部下に「君はどうしたい？」って聞いたところで「別に…」って返ってくるだけだったりするじゃないですか。こういう場合に傾聴しても意味がなくて、むしろ「どう考えてもこうした方がいいよね」っていう方向性を示した方が早い。要は、相手の知識レベルややる気によって、傾聴が有効かどうか変わるんですよ。
だから「とにかく相手の話を聞け！」っていうのは、ちょっと理想論すぎるかなと。聞くことが大事な場面もあるけど、指示を出して動かした方がいい場面もある。そこをちゃんと見極めないと、ただの「聞き上手な人」で終わってしまって、何も進まないんじゃないかなと思います。
「質問力」は本当に相手のため？—実は自己防衛の手段
アドバイスしない方が得な理由—責任回避の戦略
この本では「質問力」をすごく推してますよね。相手に気づきを与える質問をしろ、と。でも、これって実は「責任を取りたくない人がよく使う手法」だったりするんですよね。
例えば、部下に「こうした方がいいよ」と直接アドバイスすると、その結果が悪かったときに「言われた通りにやったのに！」って文句を言われる可能性があるわけです。でも、「君はどう思う？」って聞いて、相手に決めさせれば、もし失敗しても「自分で決めたことだからね？」って言える。要は、責任を相手に押し付けるためのテクニックとして、質問力が使われることもあるんですよ。
これが悪いって言いたいわけじゃなくて、現実的に考えると「下手に指示を出して責任を取るより、相手に決めさせる方が楽」っていう側面があるよねって話です。だから、「質問力を鍛えましょう！」っていうのは、ある意味「責任回避のスキルを磨きましょう！」ってことでもあるんじゃないかなと。
質問の使い方を間違えるとただの嫌なやつになる
この本では「アドバイスよりも質問をしろ」と言ってますけど、これって使い方を間違えるとただの「めんどくさい人」になる可能性がありますよね。
例えば、明らかに答えを知ってるのに「君はどう思う？」とか「どうすればいいと思う？」って聞きまくる人っていますけど、正直イラッとしません？ 「いや、それ聞かなくても分かるでしょ」みたいなことまで質問されると、相手にとってはストレスになるわけです。
だから、質問って「相手に考えさせるために使うもの」だけど、「考える必要がない場面では邪魔になる」っていうことも理解しないとダメなんですよね。要は、質問すること自体が目的になっちゃうと、本末転倒なんですよ。結局、「どんな状況で、どんな相手に、どんな質問をするのが効果的なのか」をちゃんと考えないと、逆効果になるってことです。
コーチングは本当に「相手のため」なのか？
「100%の味方である」って本当？—実は操縦のための手法
この本では「コーチングマインド」として「相手の100%の味方であれ」と言ってますけど、冷静に考えると、これって本当に相手のためなんですかね？
コーチングを受ける側からしたら、「あれ？ なんかいい感じに話を聞いてくれてるな」って思うかもしれないですけど、実際にはコーチングする側が「どうやって相手を誘導するか」を考えてるわけで、「本当の意味での味方か？」って言われると微妙ですよね。
例えば、「君の意見を尊重するよ」と言いながら、「じゃあ、次はどうする？」って方向性を決めさせていくわけですよね。これって結局、「相手の意見を聞いてるフリをしながら、都合よく動かす技術」とも言えるわけです。
だから、コーチングのテクニックを使ってる人は、必ずしも「優しい人」じゃなくて、むしろ「計算高い人」だったりするんじゃないかなと。要は「相手をうまく動かすために、聞いてるフリをする」っていう側面もあるよねって話です。
「スケーリング」—数値化すればうまくいくのか？
数字で管理すれば本当に解決するのか？
この本では「スケーリング」という手法が紹介されてますよね。要は「理想と現実の差を数値で測って、行動計画を立てる」という話ですけど、これって本当に万能なんですかね？
例えば、「顧客満足度が7点だから、10点にするためにはどうすればいい？」っていう考え方は、確かにロジカルに見えます。でも、こういう数値目標を設定すると、「数字を上げること」が目的になってしまって、実際の改善につながらないことがあるんですよ。
日本の企業でも「KPI至上主義」みたいなところがあって、数値を達成するために現場が無理をする、みたいなことがよくありますよね。例えば、カスタマーサポートの満足度を上げるために「とにかくアンケートで高評価をつけてもらう」みたいな施策を取る企業もあるわけです。でも、それって本当に顧客の満足度が上がってるのかというと、ただの「数値の操作」だったりするわけですよ。
だから、「スケーリングが有効か？」っていうと、状況によるんじゃないですかね。数値化が役に立つ場面もあるけど、それに固執すると、本来の目的を見失うリスクもあるわけです。要は「数値はあくまで参考にするものであって、目的にしちゃダメ」ってことですね。
数値だけでは測れないものもある
もうひとつ問題なのは、「全てのことを数値化できるわけではない」という点です。
例えば、チームのモチベーションって、数値で測れますか？ 一応「社員満足度アンケート」みたいな形で数値化することもできますけど、それって本当にリアルな状態を反映してるんですかね？ 例えば、日本企業だと「本音を言うと評価に影響しそうだから、無難な回答をする」みたいなこともよくありますよね。そうなると、数値として出てくるデータが本当に意味のあるものなのか、かなり怪しくなってくるわけです。
だから、スケーリングを使うのはいいんですけど、「数値に見えない部分をどう扱うか？」っていうのも考えないといけないんじゃないかなと。数字は便利だけど、それだけで判断するのは危険ですよね。
「沈黙の重要性」—実は駆け引きの技術
「沈黙が大事」って、それってただの演出では？
この本では「沈黙は相手が深く考えるための時間だから、慌てずに待つことが重要」って言われてますよね。でも、これって実際のところ、相手にプレッシャーを与えるためのテクニックでもあるんですよね。
例えば、交渉の場面で「わざと沈黙する」っていうテクニックがあるんですよ。こっちが何も言わないと、相手が勝手に不安になって「何か言わなきゃ！」ってなってしまう。そうすると、相手が本音をポロッと漏らしたり、無理な条件を飲んでしまったりするわけです。
コーチングの文脈では「相手の考える時間を大切にする」という意味で沈黙を使うんですけど、実際のところは「相手にしゃべらせるための戦略」でもあるわけですよね。だから、「沈黙＝思いやり」っていうのは、ちょっと綺麗ごとすぎるんじゃないかなと。
使い方を間違えるとただの気まずい時間になる
あと、沈黙の使い方を間違えると、ただの「気まずい時間」になってしまうんですよね。
例えば、上司が部下に「どう思う？」って聞いた後、ずーっと黙ってると、部下からすると「なんかこの人、機嫌悪いのかな？」って思っちゃうわけですよ。そうなると、深く考えるどころか「とりあえず何か言わなきゃ！」ってなって、適当なことを言ってしまう。つまり、「沈黙＝考える時間」ではなく、「沈黙＝プレッシャー」になってしまうわけです。
だから、「沈黙を大事にしよう」っていうのは正しいんですけど、「適切なタイミングで使わないと逆効果になる」ということも理解しておかないとダメですよね。
「コーチングマインド」は本当に必要なのか？
「100%味方でいる」って現実的に無理では？
この本では「コーチングマインドとして、相手の100%味方であることが重要」と言ってますけど、冷静に考えて、そんなことって可能ですかね？
例えば、上司が部下の100%味方でいるって言われても、会社の都合とか評価の問題もあるわけで、どう考えても完全に味方になれるわけないですよね。どんなに「君を信じてるよ！」とか言っても、裏では評価シートに「この部下、使えないな」とか書かれてる可能性もあるわけで、本当に100%の味方って存在するんですかね？ っていう話です。
それに、人間関係って「利害」で成り立ってることも多いので、「無条件で味方になる」っていうのは、現実的にはほぼ不可能なんじゃないかなと。例えば、上司と部下の関係だったら、「この部下が成長すれば、チーム全体の成果が上がるから、コーチングしておこう」みたいな打算があるわけですよね。だから、「100%味方」っていうより、「戦略的にサポートしてるだけ」っていうのが実態なんじゃないですかね。
本当に相手のためになるか？—自己満足になってない？
コーチングって「相手の成長を促すためのもの」って言われてますけど、実際のところは「コーチングしてる側が満足するためのもの」になってるケースもあるんですよね。
例えば、「僕は傾聴できてる！」「相手の気づきを引き出せてる！」っていう自己満足になってしまって、相手が本当に成長できてるかどうかは二の次になってしまうこともあるわけです。要は、「コーチングをすること」が目的になってしまって、「相手の成長を本当に促してるか？」という視点が抜け落ちる危険性があるんですよ。
だから、「コーチングマインドを持つことが大事！」っていうのは分かるんですけど、「本当に相手のためになってるのか？」っていうことを冷静に考えないと、ただの自己満足で終わってしまうんじゃないかなと思います。
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