ランチェスター戦略をひろゆき的視点で読み解く
ランチェスター戦略って、要は「弱者でも勝てる戦略」なわけですけど、これを単に「中小企業が大企業に勝つための戦略」として捉えるのはちょっと浅いかなと。そもそも、経済全体で見れば、市場シェアが1位の企業ですら、世界規模で見ると「弱者」であることが多いんですよね。 例えば、日本国内で強い企業でも、アメリカや中国の巨大企業と戦えば弱者になる。だから、この戦略って「誰が強者で誰が弱者なのか？」っていう視点を常に持ち続けないと、間違った適用をしちゃうわけです。
弱者は一点集中で勝てるのか？
ランチェスター戦略の第一法則では、「弱者は局地戦で戦え」とありますよね。 例えば、地域密着型の商売をやれば、大企業と競合しなくて済むって話なんですけど、実際のところ、本当にそれで勝てるのか？っていう疑問があるんですよね。 例えば、「地方のパン屋が地元に特化すれば、大手チェーン店に勝てる」って話は一見正しそうに聞こえますけど、実際はそう単純じゃない。 強者って、規模がでかいからこそ「戦う必要がない市場」に関しては、無理に参入しないこともあるんですよね。だから、たまたま放置されてる市場にうまく入り込めればいいけど、そうじゃなかった場合、普通に潰されます。 大手が本気で「ここの市場取りに行くぞ」ってなったら、結局リソースの差で負けるわけです。だから、ランチェスターの言う「一点集中」は、実は「強者が見逃している領域に限定される」っていう条件が付くんですよね。 この部分を誤解すると、「ただ規模を小さくしただけのビジネス」を作ってしまって、大企業がちょっと興味を持っただけで消えていくっていうパターンになります。
市場シェア1位が強者って、本当？
「市場シェアの1位が強者で、それ以外は弱者」っていう定義があるんですけど、これってちょっと乱暴ですよね。 例えば、ビール業界だとアサヒやキリンが強者って言われますけど、それならクラフトビールを作ってる小さな醸造所は全部「弱者」なんですか？ でも実際は、クラフトビールのファン層って結構いて、彼らは大手のビールなんか見向きもしないわけです。 そうなると、「強者 vs 弱者」っていう構図自体が、実は市場の切り取り方によって変わってくるんですよね。 じゃあ、「弱者」が勝つためにはどうすればいいのか？っていうと、単純に「市場をもっと細かく切り分ける」しかないんです。 「ビール市場」じゃなくて「クラフトビール市場」「国産原料にこだわったビール市場」「特定の地域限定のビール市場」みたいに分けていけば、ある分野では1位になれるかもしれない。 でもこれって、別にランチェスター戦略が言う「弱者の戦い方」っていうより、「ただのポジショニング戦略」なんですよね。 ランチェスター戦略を持ち出さなくても、「特定の客層に刺さる商品を作る」っていうのはマーケティングの基本なんで、「弱者は市場を細かく切り分けるべき」っていうのは、別にランチェスター戦略じゃなくても成り立つ話なわけです。
時間管理やモラールアップって本当に意味あるの？
この本では「時間管理」や「社員のモチベーションを上げること」が重要って話が出てきますよね。 でも、これって「強者・弱者」っていう戦略論とは関係ない話なんじゃないかなと。 そもそも、モチベーションを上げることって、そんなにビジネスの成功に直結するのか？っていう疑問があるんですよね。 例えば、ブラック企業って「モチベーションを上げる仕組み」だけはちゃんとしてたりするんですけど、結局、それで結果が出るかどうかは別の話だったりします。 あと、「時間管理を徹底すれば競争力が上がる」みたいな話もあるんですけど、これはある程度の規模の会社でしか機能しないんですよ。 個人事業や小規模ビジネスの場合、「効率化よりも、どうやって独自の強みを作るか？」のほうが重要だったりするんで、時間管理にこだわりすぎると、逆に「効率的にどうでもいいことをやる」っていう状態になっちゃうんですよね。 つまり、ランチェスター戦略と「時間管理」とか「モラールアップ」って、そもそも別の話なのに、一緒に語られてるのがちょっと気になるんですよね。 「弱者が強者に勝つ方法」として考えるなら、「社員のモチベーション」よりも、「どうやって強者が来ない領域を見つけるか？」のほうがよっぽど重要なわけです。
強者は本当に合理的なのか？
ランチェスター戦略では、「強者は圧倒的なリソースを持ち、それを合理的に活用して市場を支配する」っていう前提があるんですけど、実際のところ、強者ってそんなに合理的なんですかね？ 例えば、大企業ってめちゃくちゃ無駄な会議をやったり、どうでもいいルールが多すぎたりして、必ずしも「効率的に動いている」とは限らないんですよ。 むしろ、内部の政治的な事情で「本当は不要なプロジェクト」が継続されたりすることもよくありますよね。 で、こういう「大企業の非効率さ」って、実は弱者が勝てるチャンスだったりするんですよ。 例えば、ネット通販が普及し始めた頃、既存の小売企業は「ネット販売なんてうまくいくわけがない」って考えてましたよね。 でも、その間にAmazonみたいな会社がガンガン成長して、気づいたら業界の主導権を握っていたわけです。 つまり、強者が非合理的な判断をすることも多いからこそ、弱者には勝つチャンスがあるんですよね。 ランチェスター戦略が「戦力を集中しろ」って言ってるのは正しいんですけど、実際は「強者が見落としている部分を突けるかどうか」が重要なわけです。
ランチェスター戦略を過信すると失敗する？
「弱者の戦略」っていうと、なんとなく「これをやれば勝てる！」みたいに思っちゃう人もいるんですけど、実際のところ、ランチェスター戦略をそのまま適用してもうまくいかないケースも多いんですよね。 例えば、「特定の地域に集中してナンバーワンを目指せ」っていう戦略を取ったとしても、その地域自体の市場規模が小さすぎたら、結局ビジネスとして成立しないんですよ。 「一点集中が大事」って言われても、その一点がそもそも成長しない市場だったら意味がないわけです。 あと、「差別化しろ」って言われるけど、ただ差別化しただけじゃ売れないんですよね。 「この商品は他と違います！」って言われても、「だから何？」ってなる場合が多いわけで、結局のところ、差別化した商品が「本当に必要とされるものかどうか」が一番大事なポイントなんですよ。 要は、ランチェスター戦略のフレームワークをそのまま適用するんじゃなくて、「この戦略が本当に自分の状況に合っているのか？」をちゃんと考えないと、逆に失敗することになるってことですね。
結局、勝つために必要なのは何か？
ここまでの話をまとめると、弱者が勝つためには単に「一点集中すればいい」とか「差別化すればいい」っていう単純な話じゃないんですよね。 結局のところ、一番大事なのは「強者がやらない領域をどう見つけるか？」と「その市場が本当に価値のあるものか？」っていう2つの視点なんですよ。 例えば、ランチェスター戦略では「弱者は接近戦を選べ」って話があるけど、それって要は「大企業がやりにくい戦い方をしろ」ってことなんですよね。 じゃあ、具体的にどうすればいいのか？っていうと、例えば「個別対応が必要なビジネス」とか「短期的には利益が出にくい市場」とか、そういう領域に特化するのが合理的な戦い方になります。 大企業って、基本的に「スケールしないビジネス」を嫌うんですよ。 例えば、オーダーメイドの家具とか、超ニッチな趣味の商品とかって、大企業はなかなか手を出せないんですよね。 だから、そういう「手間がかかるけど、需要がある市場」に狙いを定めるのが、実はランチェスター戦略の本質的な活用法なんじゃないかと思います。
ランチェスター戦略は万能じゃない
最後に、ランチェスター戦略に関して注意したいのは、これが「どんな状況でも使える魔法の戦略」じゃないってことですね。 結局、ビジネスって「市場の状況」と「競争相手の動き」で変わるものなんで、「常に同じ戦略が有効」っていうことはあり得ないんですよ。 例えば、昔は「地域密着の小売店」が強かったけど、今はネット通販が主流になって、小さな店が生き残るのが難しくなってますよね。 この状況で「局地戦をやれ！」って言われても、ネットの世界では地理的な優位性がほぼ意味をなさないんで、単純にランチェスター戦略を適用してもうまくいかないわけです。 だから、結局のところ、「ランチェスター戦略をどう応用するか？」っていうのが一番重要なポイントなんですよね。 ただ単に「一点集中しろ！」とか「接近戦を選べ！」って言われても、そのまま鵜呑みにしちゃうと失敗する可能性が高いわけです。 要するに、「ランチェスター戦略の考え方を理解した上で、状況に応じて使い分ける」っていう柔軟性がないと、結局は勝てないってことですね。
コメント