うーん、この本の内容って「マネジメントにコーチングを活用しよう」って話ですよね。要は「ただ指示するんじゃなくて、対話を通じて相手の能力を引き出せ」ってことですけど、これって言ってることは正しいんですよ。でも、実際の現場でそんなにうまくいくのかって話なんですよね。
コーチングは理想論？実践可能？
「対話で引き出す」ってそんな簡単じゃない
例えば「双方向コミュニケーション」とか「クリエイティブ・リスニング」って書いてありますけど、これ、相手がちゃんと考えてる前提なんですよね。でも、現実的には「何をしたいのかもわからない人」って結構多いんですよ。 例えば、上司が「君はどう思う？」って聞いても「いや、特に…」って返されること、多くないですか？要は「質問すれば相手が勝手に考え出す」って発想が、そもそも机上の空論になりがちなんですよ。 結局、「考えさせるための前提」がないと、ただの無駄な対話になっちゃうんですよね。「自分で考えろ」って言われても、考える土台がないと、何も生まれないわけです。だから、双方向コミュニケーションが機能するには、まず「考える力」を育てる必要があるんじゃないかと思うんですよね。
コーチングの前に「環境の作り方」が問題
この本では「環境作りの重要性」についても触れてますけど、ここが本当に重要で、むしろこっちが先なんですよ。例えば、心理的安全性のない職場で「自主性を大事にしよう」とか言っても、誰も発言しないわけです。 現実には「意見を言うと叩かれる環境」とか「誰かが責任を取らされる文化」とか、そういう構造があると、どれだけ双方向の対話をしようとしても無駄なんですよね。 だから、コーチングを機能させるには、まず「意見を言っても大丈夫」っていう環境を作るのが先。で、その環境が整った上で、「対話型のマネジメント」をやるなら効果がある、って話です。
フィードバックの本質と限界
「フィードバックの重要性」は誰にでも通じるのか？
この本では「フィードバックを継続的に行うことが重要」って書かれてますけど、これ、相手によるんですよね。 例えば、すごく素直で向上心がある人なら、フィードバックを受けて成長するかもしれません。でも、プライドが高い人とか、そもそもフィードバックを聞く気がない人には、どれだけ言っても響かないんですよ。 で、そういう人に「もっとフィードバックをしよう」とかやると、「また説教かよ…」みたいになって、むしろ逆効果になったりするんですよね。 だから、フィードバックの有効性って、相手の性格とか受け入れ態勢によるので、「とりあえずやればいい」ってもんじゃないんですよ。
フィードバックが機能する条件
結局、フィードバックを効果的にするには、「信頼関係」と「納得感」が必要なんですよ。 例えば、尊敬してる上司からのフィードバックなら「確かにそうかも…」って受け入れやすい。でも、普段から「この人の言うこと信用できないな」って思ってる人から言われると、「いやいや、お前に言われたくないわ」ってなるんですよね。 だから、ただ「フィードバックしよう」じゃなくて、「相手が受け取る土壌があるかどうか」を考えるのが先なわけです。
自己成長よりも「仕組み」を作る方が現実的
「パーソナルOSの変革」ってそんなに簡単じゃない
この本には「パーソナルOSの変革」とか書かれてますけど、要は「人の考え方をアップデートしよう」って話ですよね。でも、これができるなら、世の中の自己啓発本が全部役に立ってるはずなんですよ。 実際には、「人はそう簡単に変わらない」んですよね。で、無理に変えようとしても、むしろ反発されることが多い。 だから、個人の考え方を変えようとするよりも、「変わらなくても成果が出る仕組み」を作る方が早いんですよ。
仕組みがあれば、人は自然に動く
例えば、Googleのオフィスって、自由な発想を生むための設計がされてるんですよ。カフェスペースで雑談が生まれやすいとか、働く場所を自由に選べるとか。 これって、個人の意識改革を求めるんじゃなくて、「そういう行動が自然に生まれる仕組みを作る」って発想なんですよね。 だから、現場でコーチングを活かしたいなら、まず「仕組み」を整えるべきなんです。「個々の意識を変えよう」とか「パーソナルOSをアップデートしよう」とかよりも、「誰でも動ける環境」を作った方がよっぽど効果的なんですよ。
自発的な行動を促す方法とは？
「やる気を引き出す」のは難しい
この本では「やる気の引き出し方」として、「外部からの一方的な指示ではなく、自発的な行動を促すべき」と書かれていますよね。でも、そもそも「やる気がある人」と「やる気がない人」っていうのは、最初から分かれてるんですよ。 例えば、何を言わなくても勝手に学ぶ人っていますよね？逆に、どれだけ環境を整えても、何もしない人もいるわけで。「やる気を引き出す」って言っても、そもそも本人にスイッチがない場合は、いくら工夫しても無理なんですよね。
「やる気を出させる」より「やる気がなくても動く仕組み」
だから、コーチングの本質は「やる気を引き出すこと」じゃなくて、「やる気がなくても成果が出る環境を作ること」なんですよ。例えば、毎朝決まった時間にミーティングを入れれば、否が応でも進捗を報告しなきゃいけないじゃないですか。そうすると、最低限の行動は確保できるわけです。 この「強制力のある仕組み」を作る方が、よっぽど実践的なんですよね。やる気を引き出そうとするのは、理想論に近いので、まずは「やらざるを得ない仕組み」を整えた方が確実に成果が出ます。
「テーラーメードのマネジメント」は本当に必要か？
個々に合わせるのは現実的なのか
「個々の性格や特性に合わせた指導が効果的」と書かれていますけど、これって本当に可能なんですかね？例えば、10人のチームメンバーがいたら、全員に違う指導法を適用しなきゃいけないわけですよ。 でも、そんな手間をかけられるマネージャーって、ほとんどいないんですよね。理想論としては「一人ひとりに合わせた対応を」って話なんですけど、実際には、そんな余裕がある企業って少ないんですよ。
一律のルールを決める方が効率的
じゃあ、どうするべきかって話なんですけど、「ある程度の共通ルールを作る」のが現実的なんですよね。例えば、進捗報告のフォーマットを統一するとか、会議のやり方を決めるとか。 もちろん、細かい部分での個別対応は必要かもしれませんけど、「基本的な枠組み」は一律の方が管理しやすいし、ムダも減るんですよ。結局、効率を考えると、「個別対応よりも、仕組み化」が重要になるんですよね。
実践的なコーチングとは何か
「質問を工夫する」より「答えを見せる」方が早いこともある
「部下に質問を投げかけることで考えさせる」という手法は、確かに有効な場面もあります。でも、そもそも「考えたことがない人」に質問しても、まともな答えは返ってこないんですよね。 例えば、「このプロジェクト、どう進めたらいいと思う？」って聞いても、経験のない人には何も浮かばないんですよ。そういう場合は、「こういう進め方があるよ」って具体的に示してあげる方が、よっぽど効果的なんですよね。 だから、「質問を工夫する」こと自体は間違ってないんですけど、「そもそも考えられるだけの前提知識があるかどうか」を見極めないと、ただの時間のムダになる可能性があるんですよ。
「自主性を重んじる」と「放置」は違う
「部下に自主的に考えさせる」というのは大事ですけど、これを履き違えると「ただの放置」になるんですよね。 例えば、「君のやりたいようにやってみなよ」と言いつつ、適切なサポートがない場合、部下はどうしていいかわからなくなるわけです。結果として、迷ったまま時間だけが過ぎていく。 だから、「自主性を重んじる」と言っても、ある程度のガイドラインやチェックポイントは必要なんですよね。「好きにやっていいよ」ではなくて、「ここまで来たら一度確認しよう」とか、「この方向性で進めてみて」みたいな指針があった方が、結局は上手く回るんですよ。
結局、一番重要なのは「仕組み化」
コーチングより「構造の最適化」の方が効果的
この本が提唱している「コーチングを活用したマネジメント」は、理想的な話ではあるんですけど、実際の職場では「仕組みの最適化」の方が効果が出やすいんですよね。 例えば、「1on1ミーティングを設定しよう」と言われても、それが単なる雑談になってしまったら意味がないわけです。むしろ、「ミーティングの目的を明確にする」とか「アクションプランを必ず決める」とか、そういう仕組みを作った方が成果につながりやすいんですよ。
「人を変える」より「環境を変える」
最終的に重要なのは、「人を変えようとする」のではなく「環境を整えること」なんですよね。 例えば、優秀な人材がなぜGoogleやAppleに集まるのかと言えば、「働きやすい環境が整っているから」です。だから、マネジメントの本質は、「いかに良い環境を作るか」であって、「部下のマインドセットを変えよう」とか「やる気を引き出そう」ではないんですよね。 結局、「自主的に動きたくなる環境」を作ることが、最も効果的なコーチングなんじゃないかと思うんですよ。
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