うーん、この本の内容って、要は「ドラッカーのマネジメント理論をざっくり理解して、実践しやすくしましょう」って話ですよね。で、それをひろゆき的視点で読むと、まあ「当たり前のことを言語化しただけじゃない？」って感想になるんですよね。
ドラッカー理論は\”目新しさ\”ではなく\”整理力\”に価値がある
「マネジメント」という言葉の再定義
まず、「マネジメントとは組織に成果をあげさせるもの」という定義が出てくるんですけど、これって当たり前なんですよね。でも、世の中の経営者とかリーダーって意外とこの「当たり前」を意識できていない人が多いんです。なんとなく「うちの会社はうまくいってる」とか「とりあえず利益が出てるからいいや」とかで思考停止しちゃう。
ドラッカーのすごいところって、「言葉にして整理する力」にあるんですよ。つまり、「成果をあげるってどういうこと？」とか「組織の目的って何？」っていう、みんながなんとなく感覚的に持ってるものを言語化して、ちゃんと考えられるようにする。これがマネジメントの本質だっていうのは、まあ納得なんですよね。
「顧客の創造」は企業の義務なのか？
で、「企業は顧客を創造し続けなきゃいけない」って話も出てくるんですけど、これって実際には結構ハードルが高いんですよ。例えば、iPhoneを出したAppleみたいに「市場を作る」レベルの企業もあれば、町の定食屋みたいに「既存の顧客を満足させることで成り立ってる」企業もある。全部の企業が「新しい顧客を作らないといけない」って考えるのは、ちょっとズレてると思うんですよね。
要は、新しい顧客を作るのが正しいかどうかっていうのは、その企業のビジネスモデル次第なわけで。「顧客創造が絶対に必要！」っていうのは、極端すぎるんじゃないかなと。
マーケティングとイノベーションの罠
マーケティングは「洗脳」になりがち
「マーケティングは既存のニーズに応える」「イノベーションは新しい価値を作る」って話もあるんですけど、マーケティングって下手すると「ただの洗脳」になることもあるんですよね。
例えば、テレビCMとかで「この化粧品を使うと肌がきれいになります！」って言われると、なんとなく「そうなのかも？」って思っちゃう。でも実際には、化粧品の成分をちゃんと比較してる人ってほとんどいなくて、「ブランドイメージ」で選んでることが多いんですよ。
つまり、「マーケティングがうまくいってる＝本当にいい商品が売れてる」ではなくて、「マーケティングがうまくいってる＝人がうまく騙されてる」ってケースも多いわけで。だから、「マーケティングは顧客のためになる！」って言い切るのは、ちょっと危険なんじゃないかなと。
イノベーションって、本当に必要？
で、「イノベーションが大事！」って話も、まあ耳障りはいいんですけど、実際には「イノベーションしない方がいい場合」もあるんですよね。例えば、寿司屋が「新しい寿司の形を開発しました！」って言ったら、多分お客さんは引くわけですよ。「いや、普通の寿司でいいんだけど…」って。
逆に、めちゃくちゃ技術革新が必要な業界ならイノベーションしないと生き残れない。でも「どの業界でもイノベーションが必要！」っていうのは、結局のところ、無理に新しいものを作って自己満足に陥る企業が増えるだけなんじゃないかと思うんですよね。
「体系的廃棄」＝「合理的に切り捨てる力」
「もったいない精神」との戦い
日本の企業って、「昔から続いてるものを残したい」って気持ちが強いんですよね。例えば、赤字でも「伝統だから」とか「長年の取引があるから」とかいう理由で続けちゃう。でも、ドラッカー的には「それ、本当に意味あるの？」って話になるわけです。
「体系的廃棄」っていうのは、要は「合理的に切り捨てる力」なんですよ。これができない企業はどんどん弱体化していく。例えば、昔のガラケー時代に「スマホなんて流行らない」と思ってた企業はことごとく沈んでいった。でも、Appleは「過去の製品をバッサリ切り捨てて、未来の製品に投資する」っていう決断をして、結果的に市場を支配した。
つまり、「この事業、もういらなくね？」って冷静に判断できる企業が強いわけで。「伝統があるから」とか「続けるのが美徳」とか言ってる企業は、まあ淘汰されるよねって話なんですよね。
「ハリネズミの概念」と「日本企業の苦手なこと」
「世界一になれること」を選べない日本企業
「ハリネズミの概念」っていうのは、「情熱」「強み」「経済的原動力」の3つが重なる部分に集中しましょうって話なんですけど、日本の企業ってここがめちゃくちゃ苦手なんですよね。
例えば、ソニーって昔は「技術のソニー」って言われてたんですけど、途中で「ゲーム」「金融」「映画」とか色々やりすぎてブレブレになった。でも結局、最近は「ゲームとエンタメが強い」って方向に絞ってるから、持ち直してるんですよ。
一方で、日本の家電メーカーとかは「世界一になれること」が分からなくなって、結局どれも中途半端になっちゃった企業が多い。「何でもできます！」って言いたい気持ちは分かるんですけど、「何でもできるけど、どれも一番じゃない」ってなると、結局は海外勢に負けるわけです。
だから、企業経営において「何をやるか」以上に「何をやらないか」を決めるのがめちゃくちゃ大事なんですよね。
成果の測定と「目標の罠」
数字だけを追いかけると本質を見失う
「成果の測定が大事！」って話が出てくるんですけど、これを数字だけでやると本質を見失うんですよね。例えば、売上や利益だけをKPI（重要業績評価指標）にすると、「とりあえず売れればいい」って考えになりがち。でも、それって短期的な視点でしかないんですよ。
例えば、Amazonって最初の頃は利益を出さずに顧客満足度を重視してたわけです。でも、その戦略が長期的には成功して、今では世界的な企業になってる。もし「利益率を上げろ！」って短期目標を優先してたら、ここまで成長してなかったかもしれない。
要は、「数字を測るのは大事だけど、それが本当に成果につながってるのか？」って常に考えないと、間違った方向に進んじゃうよねって話です。
「目標設定」に縛られると柔軟性が失われる
あと、「目標と戦略の整合性が大事！」って言うんですけど、目標設定って下手すると会社をガチガチに縛ることになるんですよね。
例えば、「来年までに売上を30％伸ばす」っていう目標を掲げたとする。でも、途中で市場環境が変わったり、顧客のニーズが変わったりすることって普通にあるじゃないですか。それなのに、「30％増を達成しないとダメ！」ってなって、無理な割引をしたり、質の悪い商品を出したりすると、結局ブランドが傷つく。
だから、目標を立てるのはいいんですけど、「状況に応じて変えてもいい」っていう柔軟性を持たないと、かえって組織を弱体化させることになるんですよね。
「強みを活かす」は本当に正しいのか？
「強み」にこだわりすぎると進化できない
「強みを活かしましょう！」っていうのも、この本で出てくるんですけど、これって逆に言えば「新しいことをしなくなる危険性」もあるんですよ。
例えば、日本の電機メーカーって「うちは技術が強みだから！」って言い続けてたんですけど、その結果、マーケティングやブランド戦略を軽視して、最終的には韓国企業や中国企業にシェアを奪われちゃったわけです。
つまり、「強みにこだわる」＝「他の大事なことを見落とす」ってリスクもあるわけで。むしろ「自分たちの強みって本当に強みなのか？」って定期的に疑って、新しい分野にチャレンジする姿勢がないと、時代に取り残されるんじゃないかなと。
「強みを活かす」より「環境に適応する」方が大事
で、強みっていうのは環境によって変わるんですよね。例えば、昔は「大量生産が得意な会社」が強かったけど、今は「パーソナライズされたサービスが得意な会社」が強い時代になってる。
つまり、「強みを活かす」よりも「環境に合わせて変われるか？」の方が重要なわけで。イーロン・マスクの会社とか見てると、めちゃくちゃ大胆に事業を変えてるじゃないですか。テスラは最初はEV（電気自動車）だけだったけど、今はロボットとか宇宙開発とかいろんな分野に手を広げてる。
「うちの会社はこれが強みだから！」ってこだわりすぎると、むしろ可能性を狭めることになるんじゃないかなと。
「フィードバック分析」は本当に機能するのか？
フィードバックを取りすぎると意思決定が鈍る
「フィードバックを取りましょう！」っていうのも、この本で強調されてるんですけど、フィードバックを取りすぎると逆に意思決定が鈍ることもあるんですよね。
例えば、会議で「みんなの意見を聞きましょう！」ってやると、結局どの意見も取り入れたくなって、誰も納得しない中途半端な結論になることが多い。日本企業でよくある「会議が長いけど結論が出ない」ってやつですね。
Appleのスティーブ・ジョブズなんかは「顧客の声を聞くのは重要だけど、最終的に何を作るかは自分たちで決める」ってスタンスだったんですよ。だからiPhoneみたいな革新的な製品が生まれた。もし「お客さんの意見を全部聞きましょう！」ってやってたら、無難な機能だけを詰め込んだつまらない製品になってた可能性が高い。
フィードバックを取るのは大事だけど、それをどう解釈するかがもっと大事なんですよね。
「フィードバックの質」を見極めることが重要
あと、フィードバックって「誰の意見を聞くか」がめちゃくちゃ重要なんですよね。
例えば、車のデザインを決めるときに「一般の人の意見」を全部取り入れると、「結局どこにでもある普通の車」になる可能性が高い。でも、「デザインに詳しい専門家の意見」を取り入れると、個性的で市場で差別化できる車になるかもしれない。
要は、「フィードバックは量より質」なんですよ。むやみに意見を集めるんじゃなくて、「この人の意見は本当に価値があるのか？」ってフィルターをかけないと、ただのノイズに振り回されることになるんじゃないかなと。
結論：「ドラッカー理論をそのまま受け入れるな」
「正解を求めるな、考えろ」
この本の内容って、要は「ドラッカーの理論を実践しましょう！」ってことなんですけど、問題は「そのまま実践してもうまくいくとは限らない」ってことなんですよね。
例えば、「顧客を創造しましょう！」って言われても、全部の企業がそれをやるべきかは疑問だし、「フィードバックを大事にしましょう！」って言われても、場合によっては聞かない方がいいこともある。
つまり、「ドラッカーがこう言ってるから正しい！」じゃなくて、「この理論は今の環境に合ってるのか？」って考えるのが重要なんですよ。
大事なのは「理論」より「実験」
結局のところ、経営とかマネジメントって「やってみないと分からない」んですよね。成功した企業はみんな「試行錯誤」を繰り返して、最終的にうまくいっただけで、最初から正解を知ってたわけじゃない。
だから、「ドラッカーがこう言ってるから、それが正解！」って思考停止するんじゃなくて、「この理論を試してみて、本当にうまくいくか？」っていう実験を繰り返すのが、一番大事なんじゃないかなと。
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