「教えないマネジメント」が本当に効果的なのか？
そもそも「教えない」って、どういうこと？
この本の主張は、「リーダーは部下に答えを教えず、自ら気づかせることで成長を促す」って話ですね。でも、それって要するに「放置」とどう違うんですかね？ 指導しないことが成長を促すっていうのは一見もっともらしいけど、実際は「できる人には有効だけど、できない人にはただの放置」になりかねない気がします。
たとえば、新人が「この仕事、どうやるんですか？」って聞いてきたときに、「君はどう思う？」って質問を返すだけで、本当に成長するんですかね？ 「いや、知らないから聞いてるんですけど」ってなるだけじゃないですか。そもそも基礎ができてない人に「自分で考えろ」って言っても、間違った方向に進むだけですよね。
結局、「教えない」っていうのは、ちゃんとした前提知識があってこそ成立する話で、「何も知らない人にとりあえず考えさせる」ってのは、効率が悪いんじゃないですかね。
「気づき」が本当に成長を生むのか？
「気づきの力」とか言われても、それって要するに「自分で発見したことのほうが定着しやすい」って話ですよね。でも、それって「何を発見するか」によるんじゃないですかね。たとえば、間違ったやり方を気づかずに続けて、「これが正しいやり方だ！」って思い込んじゃったら、むしろ悪い方向に進むわけで。
それに、「気づき」っていうのは結局、ある程度の情報を得たうえで「自分で関連性を見出す」ことが重要なわけですよね。でも、そもそも情報が足りてないと気づきようがないんじゃないですかね。たとえば、数学を学ぶときに「公式を教えない」ってやったら、公式を自分で作る羽目になるわけで、それってむしろ時間の無駄じゃないですか。
要は、「気づき」が効果を発揮するのは、「正しい方向に導くための土台がすでにある場合」なんですよね。そうじゃない場合は、むしろ「無駄な遠回りをさせてるだけ」って話になりませんか。
「教えないリーダー」が成功する条件
結局、「できる部下」ありきの話
この本の中にある事例を見ると、「成功したリーダー」は「そもそも優秀な部下に恵まれていた」っていう可能性が高い気がするんですよね。たとえば、あるリーダーが「部下の話をじっくり聴いて、気づきを促した」っていう事例がありますけど、そもそも「話をする部下」がいる時点で、それなりに主体性があるわけですよね。
でも、現実には「何を考えればいいかもわからない」っていう部下もいるわけで、そういう人たちに「気づきを促す」っていっても、そもそも考える材料すらないんじゃないですかね。そういう意味では、この本の主張は「ある程度の能力がある人向け」って感じがします。
「対話の基盤作り」が前提なら、それ教えてるのと変わらない
本の中では、「信頼関係を作ることが重要」とか「部下が自由に話せる環境を作ることが前提」って言ってるわけですけど、それって結局、何かしらの「仕組み」をリーダーが作らないといけないんですよね。でも、それをやる時点で、結局は「リーダーが教えてる」ってことになりませんか。
たとえば、「毎日部下に声をかける」とか「定期的に1on1ミーティングをする」とか、そういうことをリーダーがやらないといけないわけですよね。じゃあ、それって普通に「教える」のと何が違うんですかね。結局、「直接答えを教えない」だけで、別の形で「導いてる」わけですよね。
要は、「教えないリーダー」って言いながら、結局「環境を整えて導く」ことをやってるわけで、これってただの「遠回しな教育」なんじゃないですかね。
「沈黙を恐れない」が有効な場面と無駄な場面
本には「沈黙を恐れずに、部下が答えを出すのを待つ」って書いてあるんですけど、これって要は「気づきを待つ時間」ってことですよね。でも、それって場合によってはただの「時間の浪費」になりませんか。
たとえば、仕事で納期が決まってるときに、「部下が気づくまで待とう」とか言ってたら、普通に間に合わないわけで。そうなると、リーダーの「忍耐力」が問われるって話になるんですけど、それって単に「余裕のある組織向けの話」なんじゃないですかね。
現実的には、「ある程度の沈黙は効果的だけど、やりすぎるとただの放置になる」ってことだと思うんですよね。だから、結局は「バランスが重要」って話に落ち着くんじゃないですかね。
「教えないマネジメント」のリスクと限界
「教えない」ことが組織のパフォーマンスを下げる可能性
この本では「教えないことで部下が自発的に成長する」と言ってるわけですけど、それって結局、「時間がかかる」って話でもありますよね。要は、「部下が気づくまで待つ」ってことなので、その間に組織全体のパフォーマンスが落ちる可能性があるんじゃないですかね。
例えば、仕事の進め方が分からない部下がいたとして、「どうしたらいいと思う？」って聞いても、分からないものは分からないわけで。だったら、さっさとやり方を教えて、経験を積ませた方が早く成長するんじゃないですかね。「教えないマネジメント」をやることで、むしろ組織の効率が下がる可能性があるっていう視点が、この本にはあんまり書かれてない気がします。
結局、企業って「結果を出すための組織」なわけで、「成長のプロセス」にこだわりすぎると、むしろ短期的な成果が出せなくなるリスクもあるわけですよね。そういう意味では、「どの場面で教えずに気づかせるべきか」っていう見極めが必要なんじゃないですかね。
「教えない」がストレスになる部下もいる
この本の考え方って、どちらかというと「主体性のある人向け」の話なんですよね。要は、「自分で考えて動くことに価値を感じる人」には向いてるけど、「明確な指示が欲しいタイプの人」にはストレスになる可能性が高いわけです。
例えば、「とりあえず指示通りやるのが得意なタイプ」の人に対して、「どうすればいいと思う？」って問いかけても、それ自体が負担になることってありますよね。そういう人からすると、「考えろって言われても、正解が分からないから困るんですけど？」ってなるわけで。
結局のところ、「すべての人に適用できる万能なマネジメント手法」なんて存在しないんですよね。だから、「教えないマネジメント」を実践するなら、「この人には有効だけど、この人には逆効果」っていう見極めが必要になってくるわけです。
「教えない」からこそ必要になるリーダーのスキル
「教えない」だけじゃダメで、「気づかせる技術」が必要
「教えないマネジメント」って言葉だけ見ると、「ただ何もしない」みたいに誤解されがちなんですけど、実際には「気づかせるためのスキル」が必要なんですよね。たとえば、適切な質問を投げかけることで、部下が自分で答えを見つけるように導くとか。
でも、それって普通に「高度な教育技術」なんじゃないですかね。つまり、「教えないリーダー」が成功するには、実は「めちゃくちゃ教えるのが上手い人」である必要があるわけですよね。これはちょっとしたパラドックスなんですけど、「教えないためには、高度な教えるスキルがいる」っていう話になっちゃうんですよ。
そう考えると、「誰でも簡単にできるマネジメント法」ってわけじゃなくて、むしろ「かなりの訓練が必要なスキル」だと思うんですよね。だから、「とりあえず教えないようにすればいい」って単純な話ではなく、「どうやって気づかせるか」の技術を磨かないと意味がないってことですよね。
結局、バランスが大事
「教えないマネジメント」っていうのは、確かに有効な場面もあると思うんですよ。でも、それがすべてのケースに当てはまるわけじゃないですよね。むしろ、「教えるべき場面」と「気づかせるべき場面」のバランスを取ることが、良いリーダーに求められるスキルなんじゃないですかね。
たとえば、「基礎知識が足りない新人」には、最初はしっかり教えて、ある程度経験を積んだら「自分で考えさせる」みたいな段階的なやり方が必要なわけで。「全部教えない」もダメだし、「全部教える」もダメで、その間の適切なバランスを取ることが重要なんですよね。
結局、「教えないマネジメント」は万能ではなくて、「適用する場面を選ばないとむしろ逆効果」っていうことを理解したうえで使うべきなんじゃないですかね。
まとめ：結局、リーダーの器次第
この本の主張をまとめると、「リーダーは答えを教えず、部下が自ら気づくように導くことで、主体性を持った人材を育成できる」ってことですよね。でも、それが成立するかどうかは、結局リーダーの能力次第なんですよね。
適切な質問を投げかける力、部下の成長を見極める力、信頼関係を築く力――これらがなかったら、「教えないマネジメント」はただの「放置」になっちゃうわけで。つまり、「教えないリーダーが成功するためには、めちゃくちゃ優秀である必要がある」ってことですよね。
要は、「この方法がいいかどうか」って話じゃなくて、「実行するリーダーの能力が問われる」っていう話なんじゃないですかね。だから、「教えないマネジメントを実践しよう！」って単純に考えるんじゃなくて、「それをちゃんとできるスキルを持ってるのか？」っていうことを、まず自問するべきなんじゃないですかね。
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