できるリーダーは「これ」しかやらないの本質とは
対話と会話の違いを理解しないリーダーが失敗する理由
要は、多くのリーダーって「対話」と「会話」の違いを理解してないんですよね。だから、部下とのコミュニケーションが一方通行になって、結局は「言ったのにやらない部下が悪い」みたいな話になる。 でも、これっておかしくて、単なる「会話」、つまり情報のやりとりだけじゃ部下は動かないんですよ。必要なのは「対話」、つまり相手の考えを引き出すこと。 例えば、「忙しい？」って聞いたら、普通は「はい」か「いいえ」で終わるじゃないですか。でも、「何が忙しさの原因？」って聞けば、部下は自分の状況を整理しながら答えることになる。こういう質問を積み重ねていくと、部下の中で「じゃあ、こうすればいいかも」という気づきが生まれるんですよね。 多くのリーダーは「部下が何を考えてるかわからない」と言うけど、そもそも考えを引き出す聞き方をしてないことが問題なんですよ。
パワークエスチョンの効果と罠
本書で紹介されてる「パワークエスチョン」、つまり部下の自主性を引き出す質問技術ってのは、すごく有効な手法なんですよ。でも、これを間違って使うと逆効果になるんですよね。 例えば、部下が「忙しくて無理です」と言ったときに、「どうすればできる？」って聞くのはいいんですけど、これがプレッシャーになってしまうケースもある。要するに、部下が本当に考える余裕がない状態で聞いたら、ただの追い込みにしかならないんですよ。 重要なのは、部下が「考えたくなる状況」を作ること。例えば、「最近の仕事の進め方でうまくいったことは？」みたいな質問をして、まずポジティブな部分を意識させる。そこから、「じゃあ、他の仕事にも応用できることってあるかな？」って流れに持っていくと、部下の頭が「できる方法」を探し始めるんですよね。 この違いがわかってないと、「質問してるのに、部下が考えてくれない」みたいな間違った結論にたどり着く。で、最終的には「もう指示するしかない」ってなって、結果的に指示待ち部下を量産するわけです。
沈黙を怖がるリーダーは信頼を失う
沈黙の活用っていうのも、本書で強調されてますけど、これができてるリーダーって意外と少ないんですよね。多くの人が「沈黙＝気まずい時間」と思ってる。でも実際には、沈黙こそが部下の考えを整理する大事な時間なんですよ。 例えば、部下に「この問題、どう思う？」って聞いて、すぐに答えが出ないとするじゃないですか。多くのリーダーはここで「なんで答えられないの？」って焦ってしまう。でも、それを待つのが重要なんですよ。なぜなら、すぐに答えが出るってことは、表面的な意見しか言ってない可能性が高いから。 沈黙を恐れずに待つことで、部下が本音を話す余裕ができるんですよね。これができるリーダーと、できないリーダーの大きな違いです。結局、信頼関係って「相手が自分の話をちゃんと聞いてくれてる」と思えるかどうかで決まるので。
リーダーに必要な「聞く力」とその落とし穴
「聞くこと＝理解すること」ではない
「聞く力が大事」と言われても、実際に「聞く」ことと「理解する」ことは別なんですよね。多くのリーダーは「聞いたつもり」になってるけど、実は表面的な言葉だけを拾ってるだけのことが多い。 例えば、部下が「このプロジェクト、うまくいかないと思います」って言ったときに、「なんで？」って理由を聞くだけでは不十分なんですよ。「それを感じたきっかけは？」とか「具体的にどこが不安？」って掘り下げないと、部下の本音は出てこない。 本書でも「どう感じた？」という質問が効果的だと紹介されてますけど、これは本当に重要なポイントです。リーダーが本音を引き出す聞き方をしないと、結局は上司の期待に沿った表面的な意見しか出てこなくなるんですよね。
フィードバックを受ける側の姿勢がリーダーの質を決める
あと、本書で面白いのは「リーダーもフィードバックを受けるべき」って点ですね。リーダーって基本的に部下にフィードバックをする側だと思われがちですけど、実は「自分がフィードバックを受ける側になる」ことがチームを強くするんですよ。 例えば、「上司の説明がわかりにくい」と部下から言われたとき、それを素直に受け入れられるかどうか。多くの上司は「わかりやすく説明してるつもりだけど？」って反論しがちなんですけど、これやっちゃうと部下はもう本音を言わなくなるんですよね。 「じゃあ、どう説明すれば伝わりやすい？」って聞き返せば、部下は具体的な改善点を考えるようになるし、結果的にチーム全体のコミュニケーションが改善するんですよ。
「試す質問」を避けるべき理由
本書で「試す質問はダメ」って書いてありますけど、これはまさにその通りで、「何が正解だと思う？」みたいな質問って、部下からすると「上司が求めてる答えを当てなきゃいけない」プレッシャーになるんですよ。 これをやると、部下は「正解っぽいこと」を言うようになって、自分の意見を出さなくなる。結局、チーム全体の思考力が落ちて、上司が考えなきゃいけないことが増える悪循環になるんですよね。 だからこそ、「どう思う？」とか「どんな感じ？」みたいな、相手の自由な意見を引き出す質問が重要になるわけです。要は、「答えを出すこと」じゃなくて、「考えるプロセスを作ること」がリーダーの役割なんですよね。
実践的なリーダーシップのための具体的なアプローチ
1on1ミーティングの本質とは
要は、1on1ミーティングを形だけやってるリーダーって結構多いんですよね。本書でも「1on1の活用」が強調されてますけど、ただ時間を確保すればいいわけじゃない。 例えば、「最近どう？」みたいな雑な質問だけして終わる1on1って、ほぼ無意味なんですよ。部下も「まあ、大丈夫です」とか適当な返事をするだけになるんで。大事なのは、「何について話すのか」が明確になってるかどうか。 具体的には、「今、一番困ってることって何？」とか「今の仕事の中で一番やりがいを感じる瞬間は？」みたいに、部下が考えるきっかけを作る質問をすること。そうすると、部下も「言っていいんだ」って思えるようになって、自然と本音が出やすくなるんですよね。
具体的な質問がなぜ重要か
本書では「具体的な質問をすること」が強調されてますけど、これができてないリーダーが多いんですよね。 例えば、「今週の進捗は？」と聞かれても、漠然としていて答えにくい。でも、「今週のタスクの中で一番手間取ったのは？」とか「この仕事で工夫した点は？」って聞かれたら、より具体的な答えが出やすくなる。 これって、結局「質問のレベルがコミュニケーションの質を決める」って話なんですよ。質問が曖昧なら、答えも曖昧になるし、質問が具体的なら、答えも具体的になる。リーダーが意識するべきなのは、いかに「答えやすい質問」を投げるかってことですね。
沈黙をうまく使う技術
前半でも沈黙の重要性について触れましたけど、後半ではもう少し実践的な話をしますね。 沈黙をうまく使うリーダーは、部下の思考力を鍛えることができるんですよ。例えば、部下が「どうすればいいかわかりません」と言ったとき、多くのリーダーはすぐに答えを出そうとする。でも、ここで沈黙を保つと、部下は自分で考え始めるんですよね。 特に、「その件についてどう思う？」って聞いた後の沈黙はめちゃくちゃ重要。リーダーが耐えきれずに話し始めると、部下は「自分で考えなくても上司が答えをくれる」と思ってしまう。逆に、沈黙を保つことで、「自分で考えなきゃいけないんだ」と意識するようになる。 だから、部下が答えに詰まっても、焦らず待つことが大事なんですよね。
信頼関係を築くためのアプローチ
フィードバックを日常化する
リーダーの中には、「フィードバックは年に数回の評価面談でやるもの」と思ってる人がいるんですけど、それは間違いですね。本書でも「日常的なフィードバックの重要性」が書かれてますけど、これは本当に大事。 例えば、「このプレゼン、良かったね」みたいな軽いフィードバックを日常的にやると、部下は「ちゃんと見てくれてるんだ」と思うようになる。逆に、何のフィードバックもなく、評価の時だけ「改善が必要」と言われても、部下は納得しづらいんですよね。 大事なのは、「フィードバック＝指摘」じゃなくて、「フィードバック＝気づきを与えるもの」と考えること。だから、「ここがダメだった」じゃなくて、「ここをこうするともっと良くなる」って伝え方を意識すると、部下も前向きに受け取れるんですよね。
プライベート会話の活用
本書では「プライベート会話の重要性」にも触れてますけど、これを「雑談」と勘違いしてる人が多いんですよね。要は、ただ世間話をすればいいって話じゃないんですよ。 例えば、部下が仕事にやる気を感じていない時に、「最近、何か楽しいことあった？」って聞いてみると、意外と本音が出たりする。そこから、「実は最近、仕事がちょっとマンネリで…」みたいな話に繋がることもある。 ポイントは、「仕事の話に繋げられるプライベート会話をすること」。ただ「天気がいいですね」とか話しても意味がないんですよね。部下の価値観や考え方を知るための会話を意識すると、信頼関係が深まりやすくなるんですよ。
部下のモチベーションを引き出すには？
本書には直接書かれてないですが、結局、リーダーに求められるのは「部下のモチベーションを引き出すこと」なんですよね。 よく、「部下のやる気がない」と悩むリーダーがいますけど、それって部下のせいじゃなくて、リーダーの働きかけが足りないことが原因なんですよ。 例えば、部下が「この仕事、あまりやる気が出ません」と言ったとき、多くのリーダーは「なんで？」と聞く。でも、これだと単なる原因探しになってしまう。 じゃなくて、「どんな仕事なら楽しい？」とか「今までで一番達成感があった仕事は？」みたいに聞くと、部下自身が「自分はこういう仕事にやりがいを感じるんだ」と再認識できるんですよね。 だから、リーダーに必要なのは「モチベーションを押し付ける」のではなく、「部下が自分のやる気の源泉を見つける手助けをする」ことなんですよ。
まとめ：リーダーが意識すべき3つのポイント
1. **質問の質を上げる** – 「どう？」ではなく「どんなことがあった？」と具体的に聞く – 部下が考えたくなる質問を意識する 2. **沈黙を恐れない** – 部下が答えるまで待つことで、自分で考える力を引き出す – リーダーが先に答えを出さない 3. **フィードバックとプライベート会話を活用する** – 「気づきを与えるフィードバック」を意識する – 雑談ではなく、仕事に繋がるプライベート会話をする 結局のところ、リーダーがやるべきことって「指示を出すこと」じゃなくて、「部下が自分で考え、動きたくなる環境を作ること」なんですよね。そのためには、対話を意識し、沈黙を活用し、日常的なフィードバックを大切にすることが必要。 この本に書かれてることを実践すれば、「リーダーがいなくても回るチーム」ができるんじゃないかと思いますね。
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