うーん、この本の主張って要は「マネージャーはブレずにルールを徹底しろ」って話ですよね。でも、それって本当にうまくいくんですかね？ということで、僕なりに考えてみました。
壁マネジメントの功罪
「壁」になるってどういうこと？
この本では「マネージャーは動くな、ブレるな、『壁』になれ！」って言ってるんですけど、それって要するに「部下の行動をガッチリ管理しろ」ってことですよね。たしかに、部下がサボらずに動けば、結果につながる可能性は高くなる。でも、それって短期的な話で、長期的に見るとどうなんですかね？ 例えば、壁を作りすぎると、部下は自分で考えなくなる可能性があるんですよね。上司に言われたことだけやるのが正解になっちゃうと、「このやり方って本当にいいの？」って疑問を持つことすらなくなる。つまり、イノベーションが生まれにくい環境になるんじゃないかと。 まあ、軍隊みたいに「決められたルール通りに動くのが正義」っていう世界ならいいんですけど、ビジネスって変化の激しいものだから、マニュアル通りの行動を続けるだけだと取り残される可能性もあるんじゃないですかね？
V=Bの法則は本当に万能か？
「成果は行動の積み重ねで生まれる」というV=Bの法則も、まあ一理あるとは思うんですよ。でも、それって「どんな行動でもとにかく積み重ねれば成果が出る」って話じゃないですよね？ 例えば、営業の人が「とにかく1日100件電話しろ」って言われたとするじゃないですか。でも、それって本当に効率的なんですかね？ただ数をこなすだけじゃなくて、「どういう相手に、どんな話し方をすれば効果的か」を考えないと、無駄な労力が増えるだけですよね。 要するに、行動量を増やせば成果が出るんじゃなくて、「適切な行動を取ること」が重要なんですよ。でも、この本の論調だと、単純に「やらせればOK」みたいな感じになっちゃってるのが気になるところですね。
現状維持バイアスとルールの押し付け
本当にバイアスだけが問題なのか？
「部下は現状維持バイアスがあるから、新しい行動を取らせるために介入しろ」って話もあるんですけど、これも微妙なんですよね。 たしかに、人間は変化を嫌う生き物だから、新しいことに挑戦するのを怖がるのはわかる。でも、それって「単に怠けてるから」じゃなくて、「変えるべき理由が納得できてないから」なんじゃないですかね？ 例えば、新しい営業システムを導入するとして、「これを使えば効率が上がるから、今日から使って」って言われても、いままでのやり方で問題なくやれてた人は「なんで変えなきゃいけないの？」ってなるわけですよ。でも、そこで「いや、これはルールだから」って言われると、ただの押し付けですよね？ 本来、マネージャーがやるべきなのは「なぜ変えるのか」をしっかり説明して、部下が納得できるようにすることじゃないですかね。
行動ルールの管理は万能なのか？
この本では「具体的な行動ルールを決めて、それをやり切らせることが大事」って言ってるんですけど、それって本当に効果的なのか疑問なんですよね。 例えば、営業チームに「1日10件の顧客訪問をする」ってルールを課したとします。でも、重要なのは「訪問の数」じゃなくて「商談が成立するかどうか」なんですよ。むしろ、10件回るよりも、2～3件の有望な顧客にしっかり時間をかけたほうが成果につながるケースもあるわけで。 だから、「ルールを守ること」が目的化しちゃうと、逆に成果が出にくくなる可能性もあるんじゃないかと。そう考えると、行動ルールを決めること自体は大事だけど、それを「絶対に守らせる」っていうのは、ちょっとズレてるんじゃないですかね？
フィードバックとご褒美・ペナルティの罠
ご褒美とペナルティは本当に効果的か？
この本では「望ましい行動にはご褒美を、望ましくない行動にはペナルティを与えるべき」って言ってるんですけど、それって本当にモチベーションにつながるんですかね？ たしかに、短期的には「ボーナスがもらえるなら頑張ろう」とか「ペナルティがあるからやらなきゃ」ってなるかもしれない。でも、それが続くと、部下は「外からの圧力がないと動かない」ようになっちゃうんですよね。 要するに、「やらされてる感」が強くなると、部下の主体性がなくなっちゃうんですよ。だから、本当に成果を出したいなら、「なぜこの行動が大事なのか」を理解させて、自発的に動くように仕向けたほうがいいんじゃないですかね？
フィードバックの落とし穴
この本では「毎日部下の行動をチェックして、フィードバックを与えろ」って言ってるんですけど、それが本当に効果的なのかは疑問なんですよね。 例えば、部下が何かミスをしたとして、「それはダメだからこうしろ」って言われると、確かにミスは減るかもしれない。でも、それって「ミスをしないための行動」をするだけで、「より良い成果を出すための行動」にはつながらない可能性があるんですよ。 だから、フィードバックって「指摘」するだけじゃなくて、「こうしたらもっと良くなるよね」っていう形にしないと、単なる管理になっちゃうんじゃないですかね？
PDCAサイクルの限界と「考える力」
PDCAサイクルは万能じゃない
この本では「PDCAサイクルを回すことで、行動と成果を調整していく」と言ってますけど、それって本当にすべての場面で有効なんですかね？ PDCAって「計画を立てて、実行して、評価して、改善する」っていう流れですけど、そもそも「正しい計画を立てられる前提」なんですよね。でも、現実には「計画自体がズレてた」ってこともあるわけで。 例えば、営業チームが「1カ月で売上を20％増やす」という目標を立てて、「営業件数を増やす」って計画を実行するとします。でも、もし顧客のニーズ自体が変わっていたら、営業件数を増やしても売れないですよね。 要するに、PDCAを回す前に「そもそも今のやり方が正しいのか？」を考えないと、ズレたままの計画で頑張り続けることになるんじゃないですかね？
「考える力」が奪われるリスク
PDCAを回すこと自体は悪くないんですけど、それを「絶対のルール」として押し付けると、部下が自分で考えなくなるリスクもありますよね。 例えば、「毎週PDCAをやる」って決まってると、部下は「とりあえずPDCAの報告用に何かやらなきゃ」って思っちゃう。でも、それって本当に意味のある行動なんですかね？ 要するに、「PDCAを回すことが目的になってしまう」と、本来の「より良い結果を出すために考える」っていう部分が抜け落ちる可能性があるんですよね。
「成果の見える化」は本当に有効か？
数値化すればうまくいくのか？
この本では「部下の成果を見える化して、進捗を数値で示せば全員が進捗を把握できる」と言ってるんですけど、それって本当に有効なんですかね？ たしかに、数値化すれば「誰がどれだけ頑張ってるか」がわかりやすくなる。でも、それって「数字を追うこと」が目的になっちゃう危険性もあるんですよね。 例えば、「1日に何件の営業をしたか」を見える化したとします。でも、もしその営業の質が低かったら、結局、成果にはつながらないわけですよ。なのに、「数値目標だけが評価基準」になると、部下は「とにかく数字を達成するために適当に動く」ってことになりかねない。 要は、「数字を出すための行動」と「本当に成果につながる行動」は違うこともあるんですよね。
「見える化」の弊害
あと、「成果を見える化することで競争意識を高める」みたいな狙いもあるんでしょうけど、それって逆に部下のモチベーションを下げることもあるんじゃないですかね？ 例えば、「営業成績ランキング」を作って公開すると、トップの人はモチベーションが上がるかもしれない。でも、下位の人は「どうせ自分はダメなんだ…」って思ってやる気をなくす可能性もあるわけで。 要するに、「見える化」はメリットもあるけど、やり方を間違えると「逆効果」になることもあるんですよね。
「壁マネジメント」が生む長期的な問題
部下の主体性を奪うリスク
この本では「マネージャーはブレずに壁になれ」と言ってますけど、それって要するに「部下を管理しろ」ってことですよね。でも、それが行き過ぎると、部下は「指示されないと動けない人間」になっちゃうんじゃないですかね？ 例えば、上司が「このルールを守れ」と厳しく管理している職場では、部下は「言われたことだけやってればいいや」ってなる。でも、それって会社の成長にはつながらないですよね。 今の時代、ビジネス環境はどんどん変わってるわけで、その中で「決められたルール通りにしか動けない」人材ばかりだと、会社自体が変化に対応できなくなるんじゃないですかね？
管理型マネジメントの終焉
結局、この「壁マネジメント」って、昔ながらの「管理型マネジメント」を強化したものなんですよね。でも、それって今の時代に合ってるんですかね？ 例えば、シリコンバレーの企業なんかは、トップダウンで管理するよりも「自律的なチーム」を作って、個々の社員が自由に動ける環境を作ってるじゃないですか。で、そのほうがイノベーションが生まれやすいってことも分かってきてるわけで。 要するに、「壁になる」よりも、「部下が自分で考えて動ける環境を作る」ほうが、これからの時代には合ってるんじゃないかと。
結論：「壁」よりも「道を示す存在」になれ
この本の主張って、「マネージャーは動かずに、ルールを決めて、部下を管理しろ」ってことなんですけど、それって短期的には効果があるかもしれない。でも、長期的に見ると、「部下が指示待ち人間になる」「イノベーションが生まれにくい」「本当の意味での成果につながらない」っていう問題も出てくるわけですよ。 だから、マネージャーの役割って、「壁になる」ことじゃなくて、「道を示す存在」になることじゃないですかね？ つまり、「これをやれ」じゃなくて、「こういう考え方をするといいよ」っていうアプローチをしたほうが、部下の成長につながるし、結果的に会社の成長にもなるんじゃないかと。 まあ、要は「マネジメントって、ただ管理すればいいわけじゃない」って話ですね。
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